Отзыв на книгу
«SCRUM: Революционный метод
управления проектами»
Отзыв
В начале книги много рассказывается об истории появления методологии. В конце много лирики. В остальной части книги много полезных мыслей.
В приложении есть очень полезное короткое руководство по внедрению.
Много историй с большой детализацией подробностей. Они относятся к делу довольно косвенно. Считаю это лишним в бизнес-литературе. Нет времени на это, другие цели у чтения. Выводов после самих историй более, чем достаточно.
В конце каждой главы короткое подведение итогов. Можно было бы сократить книгу процентов на 40% точно и преимущественно оставить только итоги из каждой главы.
Про Scrum так много написано в интернете, можно сказать исчерпыающе. Если вы уже имеете хотя бы среднее представление о данной методологии разработки, то книга почти ничего нового вам не раскажет.
Основные тезисы из книги
- SCRUM - командная работа, желательно в одном офисе
- 7-9 человек в команде - золотой стандарт
- одна команда - один проект (в одно время)
- нужен человек отвечающий за беклог и приоритеты - владелец продукта
- нужен человек помогающий вести разработку на ментальном уровне, почти как совесть и вдохновение - скрам мастер
- нацеленность на результат
- каждый несет ответственность
- ценность имеет только завершенная задача
- беклог - бесконечный список задач для разработки, в порядке приоритетов
- привлекать для оценки задач нескольких специалистов и избегать эффекта стадности
- использовать для оценки относительные единицы (последовательность Фибоначчи), так называемый "покер планирования"
- спринт - небольшой ряд задач из беклога, примерно на месяц
- никакого планирования дальше, чем на один спринт
- определить скорость команды (кол-во задач в спринте) и следить за ней, выяснять почему падает
- ежедневный сбор на 15 минут для подведения итогов прошедшего дня и фиксирования планов на текущий день
- сначала делается то, что быстрее всего принесет пользу и прибыль
- потом внедряется все остальное в порядке приоритетов
- итеративный подход - в конце каждого спринта полностью рабочий продукт
- всегда можно остановить дальнейшую разработку если цель достигнута
- помогает сэкономить время и деньги
Хорошо сказано про "пузырь крутости": со временем вы станете слишком круты и перестанете следить за скоростью и качеством. Скоро после этого ваш пузырь лопнет и конкуренты вас обгонят. Не зазнавайте - успех это переходящая награда. Ее нужно не только получить, но и удерживать
Проблемы долгосрочного планирования
Оценивая и планируя очень большой объем работ на будущее приходится закладывать слишком большие риски, так как обстоятельсва меняются каждый день. Чем ближе мы к выполнению каждой конкретной задачи, тем точнее получается оценка.
Диаграмма отражающая суть проблемы называется "Конус неопределенности".
Проблемы расстановки приоритетов
Scrum хорошо работает в рамках одного проекта. На деле проектов может быть много.
Иначе получается каша в головах, тратятся время и силы на постоянное переключение контекста. Чехарда из проектов попросту снижает эффективность всех участников.
Чтобы избежать данной проблемы - следует расставлять приоритеты между проектами и задачами проектов, группировать их и выполнять "пакетно". Не переключаясь постоянно между проектами.
Проблемы сверхурочных переработок
Необязательно работать больше, чтобы сделать больше.
Работая меньше, и тем более без переработок, можно делать больше за счет концентрации на задачах. То есть нужно меньше отвлекаться от работы на бесконечные уведомления, соц. сети и прочие помехи.
Регулярные перерывы повышают производительность - мозг отдыхает, галаза отдыхают, мысли структурируются.
Ограниченность во времени заставляет сосредотачиваться на работе. Именно поэтому студенты все делают в последний день (шутка).
Переработки говорят о плохом планировании и оценки задач, а еще, что можно не соблюдать планы.
Регулярные переработки говорят о том, что скоро "корабль пойдет ко дну": проект будет провален, команда разойдется.
5-6 часов чистого рабочего времени (перерывы считаются отдельно) - это верхний предел для интелектуальной работы. И это весьма высокий показатель.
Именно столько нужно планировать, составляя планы на день.
Работая над одним проектом нужно стремиться к данному показтелю. Работая сразу над несколькими проектами - это недостижимая цель.
Проблемы многопроектности
Переключение между проектами обходится очень дорого.
Таблца: потери при переключении между проектами в рамках одного дня.