Отзыв на книгу
«SCRUM: Революционный метод
управления проектами»

288 / 1044
5.5 часов
7 / 10
18.04.2017

Отзыв

В начале книги много рассказывается об истории появления методологии. В конце много лирики. В остальной части книги много полезных мыслей.

В приложении есть очень полезное короткое руководство по внедрению.

Много историй с большой детализацией подробностей. Они относятся к делу довольно косвенно. Считаю это лишним в бизнес-литературе. Нет времени на это, другие цели у чтения. Выводов после самих историй более, чем достаточно.

В конце каждой главы короткое подведение итогов. Можно было бы сократить книгу процентов на 40% точно и преимущественно оставить только итоги из каждой главы.

Про Scrum так много написано в интернете, можно сказать исчерпыающе. Если вы уже имеете хотя бы среднее представление о данной методологии разработки, то книга почти ничего нового вам не раскажет.

Основные тезисы из книги

  • SCRUM - командная работа, желательно в одном офисе
  • 7-9 человек в команде - золотой стандарт
  • одна команда - один проект (в одно время)
  • нужен человек отвечающий за беклог и приоритеты - владелец продукта
  • нужен человек помогающий вести разработку на ментальном уровне, почти как совесть и вдохновение - скрам мастер
  • нацеленность на результат
  • каждый несет ответственность
  • ценность имеет только завершенная задача
  • беклог - бесконечный список задач для разработки, в порядке приоритетов
  • привлекать для оценки задач нескольких специалистов и избегать эффекта стадности
  • использовать для оценки относительные единицы (последовательность Фибоначчи), так называемый "покер планирования"
  • спринт - небольшой ряд задач из беклога, примерно на месяц
  • никакого планирования дальше, чем на один спринт
  • определить скорость команды (кол-во задач в спринте) и следить за ней, выяснять почему падает
  • ежедневный сбор на 15 минут для подведения итогов прошедшего дня и фиксирования планов на текущий день
  • сначала делается то, что быстрее всего принесет пользу и прибыль
  • потом внедряется все остальное в порядке приоритетов
  • итеративный подход - в конце каждого спринта полностью рабочий продукт
  • всегда можно остановить дальнейшую разработку если цель достигнута
  • помогает сэкономить время и деньги

Хорошо сказано про "пузырь крутости": со временем вы станете слишком круты и перестанете следить за скоростью и качеством. Скоро после этого ваш пузырь лопнет и конкуренты вас обгонят. Не зазнавайте - успех это переходящая награда. Ее нужно не только получить, но и удерживать

Проблемы долгосрочного планирования

Оценивая и планируя очень большой объем работ на будущее приходится закладывать слишком большие риски, так как обстоятельсва меняются каждый день. Чем ближе мы к выполнению каждой конкретной задачи, тем точнее получается оценка.

Диаграмма отражающая суть проблемы называется "Конус неопределенности".

Проблемы расстановки приоритетов

Scrum хорошо работает в рамках одного проекта. На деле проектов может быть много.

Иначе получается каша в головах, тратятся время и силы на постоянное переключение контекста. Чехарда из проектов попросту снижает эффективность всех участников.

Чтобы избежать данной проблемы - следует расставлять приоритеты между проектами и задачами проектов, группировать их и выполнять "пакетно". Не переключаясь постоянно между проектами.

Проблемы сверхурочных переработок

Необязательно работать больше, чтобы сделать больше.

Работая меньше, и тем более без переработок, можно делать больше за счет концентрации на задачах. То есть нужно меньше отвлекаться от работы на бесконечные уведомления, соц. сети и прочие помехи.

Регулярные перерывы повышают производительность - мозг отдыхает, галаза отдыхают, мысли структурируются. 

Ограниченность во времени заставляет сосредотачиваться на работе. Именно поэтому студенты все делают в последний день (шутка).

Переработки говорят о плохом планировании и оценки задач, а еще, что можно не соблюдать планы.

Регулярные переработки говорят о том, что скоро "корабль пойдет ко дну": проект будет провален, команда разойдется.

5-6 часов чистого рабочего времени (перерывы считаются отдельно) - это верхний предел для интелектуальной работы. И это весьма высокий показатель. 

Именно столько нужно планировать, составляя планы на день.

Работая над одним проектом нужно стремиться к данному показтелю. Работая сразу над несколькими проектами - это недостижимая цель.

Проблемы многопроектности

Переключение между проектами обходится очень дорого.

Таблца: потери при переключении между проектами в рамках одного дня.

Ссылка на книгу

Комментарии

Форма для связи

Контакты
Telegram:

по запросу

Skype:

по запросу

Телефон:

по запросу

Город:

Санкт-Петербург